央视国际 2004年11月17日 17:18
主持人 陈伟鸿
出井伸之 索尼公司董事长兼首席执行官
李东生 TCL集团股份有限公司董事长兼总裁
黄宏生 创维集团董事局主席
刘持金 泛太平洋管理研究中心董事长
赵 民 新华信管理顾问有限公司董事长
姜汝祥 北京锡恩管理顾问有限公司总经理
主持人：
观众朋友，大家好！您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》节目，欢迎各位。刚刚过去的二十世纪，有人说这是一个诞生了很多奇迹的世纪，而日本在战后经济的迅速崛起，应该也算是这当中的奇迹之一了。确实，日本制造当年曾经以它的价廉物美席卷了全世界。我想我们大家也都会记得，在上个世纪的八十年代，我们身边的亲戚或者是朋友，如果谁家里面有一台日本制造的电视机或者是小小的收音机，多少人都会羡慕他的。可是在不经意之间，日本制造慢慢地从我们身边隐去了，甚至已经开始被我们淡忘了。随之而来的是一批民族品牌，它们占据了市场，也赢得了我们的信任。在这样的一个不争的事实面前，大家都会问，日本制造怎么了？日本还有竞争力吗？我们中国制造应该从这当中吸取怎样的经验和教训？今天我们的《对话》节目当中，为大家请到了一位对这个问题很有发言权的嘉宾，他就是索尼公司的董事长兼首席执行官出
主持人：
那么今天，就让我们用热烈的掌声请出我们的对话嘉宾，来自索尼公司的出
主持人：
我们请出
出井伸之：
是的，日本经济在六十年代、七十年代、八十年代有了巨大的增长，当时人们都说，日本国内无论是政府还是私营企业，都是走在最前列，有很多美国学者研究日本成功的秘密，有些时候他们说日本第一，二十一世纪是日本的世纪。这种情况使得日本国内很多人，包括政府官员和私营企业家的自信心过度膨胀，他们过于高估了日本的力量。而九十年代的到来，给这段繁荣期画上了句号。
主持人：
其实在日本学界所说的"失落十年"开始的过程当中，我们就看到，一家又一家日本的大企业开始陷入了困境。看到自己身边有一些企业，昨天还非常地辉煌灿烂，一夜之间，因为日本制造出现了问题，它们也纷纷倒闭了，从此消失了。您是一种什么样的心情？
出井伸之：
我并不认为很多日本公司都破产了，而是从1995年开始，一些公司逐渐丧失了竞争力，认为日本的大公司都倒闭了，这是一个错误的观念。事实上日本的制造业依旧非常强大，只是一些中小企业遇到了很多问题，这些问题使得这些企业家从过去的过度自信变为丧失信心。我想日本的问题应该是：我们如何抛开过去的成功，不断挑战自我追寻新的目标。
主持人：
在做这期节目之前，我们也请教了一些专家把日本制造存在的一些问题，做了一个小小的归纳。我想您是日本非常资深的企业家，可以帮助我们一起来判断和分析一下
大家归纳出来的这些问题，是不是日本制造今天存在的一些问题？这是我们看到的日本制造出现的第一个问题，简单地说，就是丧失了技术方面的优势，事实上从进入到数字时代开始，随着微软、英特尔这些美国企业的崛起，有人说日本在模拟时代的优势渐渐丧失了；我们再来看看第二个问题，日本现在已经不再拥有从前的成本低的优势了，制作成本不断地在升高；我们再来看看第三个问题，第三个问题大家认为日本的企业现在的开放性比较差。大家总结的这三点，出
出井伸之：
这样说可能过于片面了，日本的大型公司是非常开放的、非常国际化的。谈到劳动成本，可能日本的劳动成本与中国相比要高出40％到50％。在日本工资相对较高，但是生产率更高，这是我们仍然保留50％日本国内生产的主要原因。谈到工资率这个因素，它与产品成本的比率大概是在7％到10％。所以刚才您的总结并非事物的全貌。
主持人：
我们在出示的第一幅漫画当中，看到的是一幅赛跑的图，就是指索尼和美国人在奔跑的过程当中，是处于落后的状态。
出井伸之：
我并不认为日本与美国相比正在失去其竞争力，实际上日本和美国选择了不同的道路。今天美国最强的业务是金融行业，美国的力量并非来源于其在制造业的表现，而是它控制了全球的市场，因此在美国，我并没有看到强大电子巨头。
主持人：
今天我想现场不仅我一个人，在关注着日本制造、关注着索尼，我们很多特约而来的中国企业家也特别关注。
李东升：
我刚刚留意到我们主持人
主持人：
在您谈到开放性这个观点上,我特别想请教一下
刘持金：
我基本上赞同李总的这个观点，我认为日本整体制造业来看。这十年来的落后很重要一点，在于技术的一些策略上比如说多数日本的企业，尤其是市场领导者，像索尼这样公司，就是我们讲的市场领袖这类的公司。它们习惯于拥有自己的专有的技术。这在上世纪八十年代 七十年代是非常有利的。比如说当时的显像管的技术，还有很多的当时领先的技术，的的确确是从技术的角度，恰恰像今天的微软或者是英特尔。但是今天的，从美国的IT产业来看的话，大家都在走一个，Open Platform（开放的平台）。Open Platform就是开放式的平台。举一个例子来讲，如果今天我们谈到U盘，就是U Disk，就是USB接口的存储器。没有人知道是哪个公司做的，但实际上U盘的背后，它的原创是英特尔公司。所以英特尔公司，每次从这个小小的专利中，它从全球的市场上获得很大的利润。但是它把这个U盘，是做成一个国际化的标准，谁都可以用。这是我想这只是一个小小的例子，所以刚才我们讲到封闭性这一点，其实不光是讲到组织上的封闭。和在人才方面的一些封闭，那更多的我想可能在技术研发策略上，可能这个心态上要做一些调整。
主持人：
刚才我们谈到了这么多，日本制造出现的问题，我想我们在场的企业家更关注的是这样的一些问题，在中国制造身上会出现吗？或者说今天我们面临的最当务之急的应该是什么？
李东升：
我个人看的话，整个世界经济是一个动态发展的，过往日本企业碰到的一些问题，它们经历的一些成功的，它们经历的一个发展阶段，中国企业也会经过。有一些形态会一样，有一些形态可能会不一样，我觉得在一样的地方，就是在中国企业我们如果要建立一个全球的竞争力，我觉得有两个重要的能力，我们一定要建立起来，一个就是核心技术能力，这是中国企业和日本企业相比有很明显的差距的；另外一个就是国际化经营能力，就像我们看到日本的企业在电子行业里面，它们都是跨国经营的，无一例外。不过它们不会只守在日本本土，只守在日本本土的企业，可能在二十年前就已经死掉了，或者是给别人兼并了，这也是给中国企业一个启示，这是我觉得是相同的地方。不同的地方现在是一些新的课题，摆在中国企业面前，就是我们如何去面对？早年日本企业的崛起、成功，它很大程度上是接转了一个美国的，包括欧洲的一个产业转移的机会。但未来中国企业崛起，我们其实没有什么空间给我们。现在看起来，上面除了日本企业之外，还有韩国企业，还有像马来西亚、台湾这一大批中等发达的国家和地区。但中国的企业起来，我们的空间在哪里？所以这是我们中国企业发展的这种路程，可能会和日本企业很大不一样的地方。我个人看的话，可能我们一个在国际化的这种经营方面，我们要有所突破；另外一个的话，作为中国本土的企业我们要更加着重地、充分地开发我们中国的市场，利用这一个市场给我们创造积累和价值，这样我们才有可能能够继续保持一种高速的发展。谢谢！
主持人：
刘持金：
我补充几句，我觉得李总讲了两点，但我觉得应该还有第三点。对中国的企业的启发是重要的，就是人才问题。制造业实际上有三类制造业，一个是Labour intensive，（劳动密集型）
是靠纯粹的廉价劳动力砸出来的。二种是Capital intensive（资本密集型），是靠大量的资本，比如说钢铁厂。第三类是Knowledge based（知识密集型），那么为什么索尼到今天为止还保持了在它电子生产部分，有50％的制造的部分仍旧留在了日本。因为那一部分是跟Knowledge based，或者知识型劳动力相关的一部分。尽管说成本高了很多，但是还要留在日本。所以我觉得，这对中国的制造业来讲，比如说像TCL也好，像格兰仕也好，我们目前我们应当有一个反思。我们还能靠廉价劳动力，还能靠低成本来竞争吗？在未来我们还靠什么来竞争呢？
我觉得这是非常大的一个战略思考。因此我觉得人才的竞争，索尼就是很好的例子。在未来的十年，TCL有没有50％的制造业，能够可以在中国做？所以我想补充这一点。
主持人：
我们听一听
赵民：
我不太同意出
主持人：
出井伸之：
如果您是指十年以后的情况，恐怕您要着眼于国际舞台上竞争，参与国际竞争，你们会遇到相同的情况。中国像美国一样，是一个幅员辽阔的国家，因此人们更多的是看国内的情况与美国的通用汽车相比，丰田汽车公司更为国际化，这取决于美国市场的规模。通用的重点更多的是放在美国国内的发展，中国幅员辽阔，人口比日本多出十倍，身处这样一个巨大的市场，如果中国公司不能在本土市场有良好的表现，就很难向海外发展，这种情况既是机会也是威胁。我也给
主持人：
刚才我们谈了日本制造的许多问题，中国有老句话叫"久病成医"。伴随着日本制造出现的这一个又一个问题，陷入困境的索尼也给自己开了一副猛药，希望能够治好自己身上的顽疾，这就是引人注目的"索尼再造"。这究竟是怎样的一副药方，出井深之，这位六十七岁的老大夫，能不能治好索尼的病？中国企业从这副药方当中究竟能不能找到适合自己的那一味？稍候我们继续对话。
主持人：
"索尼再造"是我们身边这位老人，对自己十几年来大大小小各种努力的一个概括。"索尼再造"这个词，最早出现在索尼公司是在1995年，当时许多日本的公司正陆续步入日本学界所说的"失落的十年"。那年出
主持人：
从前大家说到索尼的时候，总觉得它更像一个工程师。但是今天当索尼公司转型和再造提出来之后，大家觉得索尼好像要开始当一名歌星了，或者是说你希望他白天当工程师，晚上去当歌星。
出井伸之：
不。
主持人：
不是这个这个概念吗？
出井伸之：
在网络社会，我们应该打破行业之间的界限，无论是电子、网络还是电话营运商，它们之间都不应该存在严格的界限。消费者需要令他们兴奋的音乐，他们就可以把音乐下载到自己的手机上，哪怕他们并不知道手机的具体名字，这就是大家生活的需要。我对知识社会的解释是多种业务模式的整合。我们的公司要与每一个消费者近距离交流，为此我们还要提供网络服务，这就有了索尼内容业务与电子业务相结合的整合业务模式。
主持人：
很多人觉得说，只有您个人对于索尼的转型和再造是充满信心的，大家都觉得这对索尼来说可能是一次赌博，你同意他们用赌博这个词，来形容你所提倡的索尼转型和再造吗？
出井伸之：
我不这样看，除非你放弃在网络社会中生存。那些不想变革的人，他们很快就会消失跟这个社会说拜拜。网络给我们带来了机遇，同时也带来了威胁和挑战，在这种情况下我们不能单纯地依靠硬件产品来竞争，我们的企业必须为客户创造价值。不论是中国人还是日本人，这一点都是相同的，我想这就是所谓由大众市场向特定市场过渡的问题，所以我不认为这是赌博。如果说我在赌博的话，
主持人：
其实刚才有人说到，您是筹码是最高一次赌博的时候，他们是有根据的。因为他们的这个根据来源于刚刚发布的2003财年索尼的一份成绩单，也就是2003年的
出井伸之：
对于一家在过去已经取得非凡成功的企业来说，通过变革而继续保持竞争优势是一件非常自然的事情，就好像如果你担心自己十年以后会发胖，会跑得比现在慢，那么现在你就要去健身房，努力锻炼使自己瘦下来，并保持自己的竞争力，我们现在就是这样的情况。历史并非一个连续的跑道，为了美好的未来，我们必须使自己的体态更加地轻盈。我们希望索尼，不仅仅是一家庞大的集团，在这个集团内部，也存在各自相对独立的业务机构，例如音乐、电影、金融，网络服务、电视。我们要给索尼这个大集团赋予企业家精神，这一点非常重要，这就是我所说的变革。我想中国也在经历变革，你们正在和我们相同的过程，你们在变革的过程中必须保持中国文化的精髓，然后你们努力创造新的辉煌，我们与你们分享同样的经历。虽然刚才各位看到的数字有所下降，但是我还是会非常自豪地告诉大家，索尼正在通过变革向更加美好的明天不断迈进！
主持人：
今天在您的面前坐着一百多位的观众朋友，他们手中有一个道具可以来表达一下，他们对于"索尼再造"未来成功性的一个预测。究竟索尼的这次赌博到底能不能成功？
请大家亮牌！
主持人：
出
出井伸之：
我看到很多索尼的笑脸。
主持人：
实际上我看到了很多举起笑脸的朋友，但是在非常显眼的位置，也有一张愁眉苦脸就是
姜汝祥：
我个人坦率地讲，刚才听到出
主持人：
我想您的观点，可
出井伸之：
不，我部分赞同。但是刚才您所提到的公司都是B TO B的公司，您知道IBM有多少客户吗？而索尼是一个消费类的公司。三星只有在1998年韩国危机以后取得成功。三星做了很多资本密集型投资，例如CDMA、LCD等等。而这些行业的利润率，相比消费行业高出许多，因此我们很高兴看到三星的成功。但是索尼不会盲目跟从，因为我们是在两条完全不同的道路上前行，索尼有自己前行的方向。你刚才提到变革的问题，通常大部分的公司只有在最后一刻才想到改变，郭士纳在IBM最危机的关头加入这家公司，卡洛斯也是在尼桑最危机的关头加入的。面对危机大家都会有变革的意识，但是对于我来说最大的挑战就是在索尼看起来，还相对不错的情况下，我提出要再造我们的公司，这是因为索尼并没有到破产的边缘，所以外界并不理解，为什么我在这时候提出要变革。在我看来，未雨绸缪对于今后的发展是至关重要的。
主持人：
刚才出
出井伸之：
这个是笑脸，这个不大高兴。是笑脸，不是苦脸。
主持人：
我想很多人听到这样的探讨，可能已经能够很真切地感受到一个曾经在我们面前走过、赢过、输过的日本制造，他们的所思所想。我们中国制造如果就照方抓药的话，是不是就能够治好未来中国制造有可能出现的病？
赵民：
我认为中国其实面临着一个战略转型，在国内中国的公司都是什么呢？在分蛋糕， 这个蛋糕越来越大，所以你就可以分。但是到国际上了以后，你是要争蛋糕、要切蛋糕。就是蛋糕本身只有这么大，那你怎么能够做大？对于索尼公司的话，我认为最大的问题可能是，就是一个公司做两个产业的时候，或者你一个是守业、一个是进攻。就是你本来是老的产业里面是老大，完了以后现在要进入一个新的产业，所有的公司，包括中国公司都面临这个问题，就是你想像了是老的能够成为提供利润者，不断地能够为新的业务的进入提供资金，而新的业务又能够迅速上升，成为前三名，但结果呢？你可以看到中国的很多公司，包括像联想这样的公司，老的这个业务受到新的进攻者的进攻，市场份额不断下降，但是新的业务进展又不顺利。所以怎么能够使一个理想的战略，最后在一个时间控制点上面完成平稳的转接？这是一个转型公司中最大的执行的难点。
主持人：
谢谢，
黄宏生：
我觉得从中国企业，从我们创维本身来看，我们是走一个专业化的道路。因为这点的话我更倾向于像诺基亚的战略，就是它放弃很多业务像木材生产，放弃这个，放弃那个，就集中精力做移动通讯的终端―手机。
主持人：
那么是不是说索尼就不太集中精力？
黄宏生：
对，索尼的话，就是说就是由硬件发展多一个新的行业叫做软件。所以我想问一下索尼的主席，就是说作为每一个CEO来讲，最大的压力是，当你遇到困难了，当你要面临一种要改变这个策略的时候，你怎么去面对？我就想问这样的一个CE0，同样心灵非常压力的一个问题，怎么做决策？就是说你做了这个决策了，但是市场又变化了，或者说娱乐都不赚钱了，那么你要不要重新调整？什么时候调整？这个我非常关心这个关键问题。
主持人：
现在我明白为什么您比一年前，我见到您的时候白发多了一点点。
出井伸之：
你不可能控制自己身体的全部，比如你的大脑，无法掌制胃肠的蠕动，公司的发展也是一样，你必须把权力下放给本地的管理团队，再到更小的机构。要做到这一点，我们必须改变自己的观念。索尼公司正在改变单一、大规模生产的模式。现在我们集团下属有五六百家分公司，我有时候甚至弄不清有些公司或者总裁的名字，就好像我无法掌控我身体的全部。此在公司的发展过程中，我需要时时审视，是否需要调整策略、改变方向？转变的过程对于每一个人来说都是新的挑战，无论是国家、政府、大公司、小公司或者是小家庭以及个人一样。要想掌控未来，想要继续保持领先，你就必须要进行变革，这就是我的哲理。
主持人：
出
出井伸之：
如果把现在演播厅里的温度两度两度地不断调高，你的身体需要去适应这种温度的变化，我面临这种不断去适应外界变化的压力，作为一家大型的公司去适应商业环境的改变需要相当长的时间。如果你在骑自行车，你很容易随时掉头改变方向，但是索尼不是自行车，也许你可以把它比喻成是一艘大船，对于大船来说改变前行的方向，需要提前准备，而我的责任就是领航远行。
主持人：
您觉得自己是一位好的船长或者是一位好的指挥吗？
出井伸之：
只有历史会做出判断。但是我知道，的确是有很多非常有名指挥家还有作曲家，在他们所处的时代并不为所有人接受。
主持人：
在今天我们这期《对话》节目当中，我们之所以一直希望能够了解日本制造怎么了，其实是为了让我们中国的制造走得更好。我记得在2002年的时候，有一位中国企业家考察了日本之后，他告诉我一件印象深刻的事。他到一家非常出名的日本企业里，突然间发现在这家企业的办公室、会议室、走廊甚至是卫生间里都挂着一幅画。这幅画上很简单，只画了一艘即将撞上冰川的巨轮。我想无论日本制造有着怎样的过去、现在和未来？至少在它们身上始终都有四个字是值得中国企业去思索去学习的，那就是"居安思危"。这样的一种精神在三十年前曾经让美国人感到过可怕，而在今天我想这样的一种精神，也会是解决中国制造存在问题的一剂良药。好，我们
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